高影响力个人贡献者（HI-C！）的兴起

过去，爬上公司高层是人们的奋斗目标。比如，“我是副总裁，我……可是个大人物。”这曾是你功成名就的信号。如今，真正的潮流是回归个人贡献者的身份。

但这并非指普通的初级个人贡献者，而是那些没有直接下属、却能独立完成以往需要整个团队才能完成的工作，同时薪酬待遇仍与领导者相当的员工。我将这种新角色称为“高影响力个人贡献者”。

我并非在空谈一个抽象或假设的概念。我知道这种职位确实存在，因为……我最近就成为了其中一员。

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传统的晋升阶梯并不合理

我至今记忆犹新，在 SurveyMonkey 任职期间，Netflix 的一位招聘人员联系了我。我激动不已！第一次通话的第一个问题竟是：‘你手下管多少人？’我当时只带 3 个人，而那个岗位要带 15 人的团队，所以我立马被刷掉了。这居然是首要的衡量标准。不是工作成果，不是预算管理，也不是解决核心问题的能力，仅仅是人头数。搞什么鬼？

因此，能否让更多人加入我的团队，直接决定了我能发挥多大的影响力。

这个结构简直太荒谬了。你仔细想想：

我们让那些真正精通自己专业的人，转而去从事与专业毫不相干的工作。整个晋升体系都在把人们从他们擅长的岗位上调离。

• 技术一般，但人际交往能力出色：或许能成为好经理，却难以获得晋升。
• 技术精湛但人际交往能力差：却还是被晋升到了管理职位。 （或者，你通过只提拔那些善于钻营的人来鼓励政治行为……这种灾难我见过太多次了，气得我血压飙升，所以我们就不在这里细说了。）

但且慢，还有更多！这些新任管理者被劝诫不要继续钻研自己的专业领域。深入项目细节被说成是微观管理和“低价值工作”，可当初正是这些细节让我获得了晋升啊！？

当我升到高级经理级别时，老板直接给我下了最后通牒：“你必须收手。不能再把所有时间都耗在这些事情上。我会盯着你的 Jira 记录。不准写 SQL 查询，不准处理工单！如果你能坚持 6 个月，我就认可你具备总监的任职资格。”

于是，我做到了。当时这确实很棒。那时候，管理团队是发挥影响力的途径，这激励了我不断进步，也让我学会了如何通过带领的人去达成目标。我非常感谢那位老板逼我放下键盘。

但如今的世界已经不再是这样了。

什么是高影响力独立贡献者（HI-C）？

高影响力独立贡献者（HI-C）的定义是：能够独立负责一个完整项目，从启动到交付，并最终实现业务价值的个人贡献者。这类人通常曾是管理者（如经理、总监、副总裁）。

相比之下，传统的个人贡献者工作就像只负责拼图中的一块。你是整个体系中的关键环节，但通常只是接收任务，然后转交给他人，对交接之外的情况并不了解。

我所说的“影响力”，指的是：直接作用于业务核心指标。这些指标最终都体现为收入增长或成本降低。这就是业务的全局观，也是高级别员工能产生更大影响（并获得更高报酬）的原因——因为他们能纵观全局。他们的职责就是推动项目从起点到终点，实现可量化的实际成效。

总监通常管理着经理，每位经理需要将工作从 A 点推进到 B 点，再从 B 点推进到 C 点。副总裁则管理总监，将工作从 A 点推进到 F 点。最顶层是 C 级高管，他们致力于推动整个公司从起点走向终点。职责范围越大，为公司创造的收益就越高。

问题始终在于，领导者仅仅负责串联各方、协调团队，而非亲自执行具体工作。管理的核心价值在于降低协调成本，并实现信息在上下级之间的有效传递。

如果……反过来，它其实是这样的呢？

那是一杯 Hi-C 果汁饮料。

没错，或许该叫 HI-IC，不过这个说法拗口。而且作为千禧一代，我对这个果汁品牌的好感度左右了我的决定。

我正身处这样的世界：我又回归独立贡献者身份了。

我跟你说这些，是因为我现在就在 Lovable 亲身经历着这一切。

这个转变其实发生在去年十二月。一开始，我负责组建增长团队。但后来我们决定进一步扁平化组织架构，将增长职能分散化，于是……我又回到了个人贡献者的岗位。

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我隶属于产品部门，继续独自推进增长工作……目前我们正在重新招聘增长产品经理和工程师，但他们将与我平级，而非向我汇报。我的角色基本就是空降到不同项目和团队中，在能发挥最大杠杆作用的地方介入。不过大多数时候，我只是独自承担大量独立贡献者的工作。我在运营营销活动，推动合作伙伴关系（你看到我最新推出的 LinkedIn x Lovable 福利了吗？），我自己编写增长优化和产品更新的代码。这些过去需要依赖一个大型增长团队来完成的事情……现在，我一个人就能全部搞定。

举个例子，我最近独自搭建了企业定价页面的原型并直接上线。要是在以前的公司，这得需要产品经理、设计师和工程师一起上阵，经过好几轮修改，至少花上一周时间。更关键的是，这会把整个团队拖进一个可能压根就不对的方向里。

我得说，起初这让我很困惑。我反复问自己：我到底是升职了，还是放弃了地位？我们骨子里都深信不疑：必须…有…团队…才能…有影响力！必须有个…重要的…头衔！

不过，在做了三四个月之后，我可以肯定地说：我太喜欢了。我几乎没什么会议。虽然还会做一些指导工作，但总的来说，我每天都能把精力集中在自己想做的事情上。我可以去攻克那些我认为最重要的问题，看看自己能推进到什么程度，然后亲手不断迭代。我一直热爱我的工作，但以前有很大一部分工作内容让我感到心力交瘁（比如为了跨部门协调而制作各种演示文稿）。而现在，~90%的时间都花在了我真正享受的部分——构建产品上。

凭借“平均智力”实现个人贡献者的最大影响力

高影响力的独立贡献者角色，指的是一个人就能独立完成整个项目从启动到收尾的全过程。

这类似于过去的高级个人贡献者（比如高级工程师、首席设计师等），但要求更高——因为那些职位主要专注于某个特定领域的深度钻研，而非完全自主运作。我期望这类人才是某个业务模块代码或设计的绝对权威，但不会让他们全权负责一个业务职能的完整运营。此外，这种超级个人贡献者角色从未真正适用于增长或营销领域。

因此，如今实现这一点的关键（显然）在于人工智能。

我的看法是这样的：我把 AI 理解为“平均智力水平”（这个说法来自 Ravi Mehta）——听起来像是在贬低，但我并非此意。能自动达到普通设计师、普通营销人员、普通产品经理的水平，这本身就很了不起。重申一下：这算不上卓越、创新或真正有差异化。但你不必要求所有东西都立刻达到那个水准。

很多时候，只要做到“平均水平”，再结合你自身的专长，就足以把一件实实在在的作品带到这个世界上了。

因此，我们再也没有理由把事情做得一塌糊涂了——每个人都能轻松达到及格线。这意味着我们无需一开始就组建完整团队，就能把项目启动起来。你可以独立完成构思、压力测试和验证想法，等到项目有了起色，再请真正的专家加入。

而且，交付速度越快，学习效率也越高。过去，开发过程既慢又贵，因此前期压力巨大，必须把一切都“做对”。正因如此，所有决策都要在链条上层层传递：从个人贡献者到经理，再到总监、副总裁，然后再传回来。经理的主要职责就是审查、批准和降低风险，确保在开始开发前决策万无一失。

然而，当你能在几小时内完成构建和测试时……如今，尝试新事物的成本已低于争论不休。犯错的代价已大幅降低。这意味着你不再需要层层决策，不再需要频繁上报，也不再需要一个主要职责就是居中审批或调整方向的人。

摆脱协调的循环

现有体系完全建立在协调之上，这种机制鼓励人们走向管理岗位。随着公司规模扩大，管理层级不断累积，最终导致组织中大部分人只是在协调他人的协调工作。这不就是典型的中层管理现象吗？

好消息是，Hi-C 结构能够反其道而行之，形成一种正向循环：

当一个人能够独立负责整个项目时，协调工作就会大大减少，因此也就不需要那么多管理者。这样一来，薪酬预算自然会向影响力最大的员工倾斜，而如今这些员工正是个人贡献者。这也意味着，你可以让最优秀的人才继续留在他们最擅长的岗位上。

企业如何做到这一点？

一个人就能带来部门级别的影响力？当然，求之不得。每家公司都渴望这样的人才。但……如何才能做到呢？关键在于两点：

(1) 最大的阻碍在于信息获取的门槛。这套体系要奏效，前提是这类个人贡献者必须能接触到与高层领导同等程度的全局信息。如果他们只能从层层把关的中层管理者那里得到一些零散片段，那这套体系就无法运作。

要想让员工发挥出如此惊人的影响力，你必须给予他们信任。然而，大多数大型组织根本不信任自己的员工。因此，这种做法在小型 AI 原生公司中能够奏效，这不仅是因为它们天然倾向于 AI 技术，更是因为在这些公司里，还没有形成围绕一群中层管理者的官僚体系——这些管理者往往需要通过持续（且缓慢）的协调来证明自己的价值。

要检验你的组织是否具备这种能力，不妨让一些高潜力的初级个人贡献者尝试主导全栈项目。他们在哪些环节受阻，往往就是这类角色面临的瓶颈所在。

(2) 招募担任领导职务的人以个人贡献者身份加入你。这听起来理所当然，但实际上几乎从未实现。我们在 Lovable 推广这一做法时发现，确实有些人表示‘绝对不行，我需要另一个副总裁头衔。’但也有人兴奋地说‘太棒了，这太棒了！’过去，这根本不是一个可讨论的话题，因为个人贡献者角色本质上意味着影响力下降……以及薪资大幅缩水。但如今，情况已经不同了。

不再强制要求设置经理岗位

真心希望每位读到这篇文章的人都能如释重负。

如果你作为管理者，每天醒来都对指导下属、推动团队成长、协调跨部门合作充满热情……那就继续坚持吧！只要真心热爱这份工作，未来依然会有机会去支持那些能力超群、影响力巨大的高潜人才。

但对于我们其余人而言：我们能否让自己重新认识到，管理这条职业道路其实并非必选项？

传统个人贡献者：你无需带领团队，也能对公司（或个人财富）产生重大影响。持续精进你的专业技能，并找到将你的工作与组织核心指标相连接的方法。

• 身为营销人员？别只埋头策划活动。去了解客户对产品有哪些持续的需求，判断你应该重点拉新还是服务老用户。亲自打造产品内的推广体验，列出功能改进清单，并自己动手编写代码。
• 产品方面？别只让营销团队包揽所有分销工作。去了解市场和客户是如何谈论产品的，弄清楚不同客户群体（比如企业客户和中小企业）各自的需求驱动因素，并找出最有效的营销渠道来推广你正在打造的产品。 领导者们：别再忙于应付各种议程、演示文稿和季度计划了，回归初心，重拾当初开启你职业生涯的那门手艺吧。看看团队路线图上某个有价值但本月可能无法完成的项目。别把它委派给别人，试着亲自动手去做（必要时可以借助人工智能）。当你亲身尝试并看到自己能走多远时，你就会像我一样恍然大悟。也许这样，你就能重新找回对工作的热爱。

如今，既然无需管理团队也能获得实实在在的影响力（以及相应的丰厚回报），那我们就达成共识吧：把精力投入到创造自己热爱的事业上，而不是去攀爬那条令人厌恶的晋升阶梯。